2017.12.14 - 15 | 上海
本课程是一堂从管理者角度思考并实施人才战略的经典实操课程,课程脱胎于何欣老师在万达、华润、碧桂园、平安、家乐福五家世界五百强担任企业大学院长、职能部门总经理的管理经验,课程中所有观点、案例均为讲师本人在多家世界500强的经历实操总结,对“战略、业务、人才”三个维度进行了有效关联。课程涵盖超过20个以上业务场景、3个以上大型案例分析、20个以上实操工具和讲师本人亲身总结的逻辑图,围绕“道、法、术、例”的逻辑展开,从顶层思考到工具落地,并现场进行个性化问题研讨,强力打造企业人才战略设计及落地完整价值链。
企业中高层管理人员
关键业务管理者
人力资源管理者
何欣先生 拥有15年世界500强从业经历,连续工作5家国内顶级企业大学,负责多家企业大学筹建及日常管理工作、并作为世界500强企业的事业合伙人。一切以业务出发解决问题,在坚持培训要“有用”的思想基础上,致力于企业大学的客户化经营、专业化生存、项目化运作,打造“人才发展+问题解决”一体两翼的组织运营模式。
项目经验
打造了碧桂园营销MONT(山峰)人才培养体系:时任碧桂园营销学院院长期间,据碧桂园营销关键业务人才的全球布局,一手打造了建立了M(manager)、O(oversea)、N(neo)、T(talent)为核心的人才培养体系,四类人才均设定“出栏率+问题解决数”双指标,成为公司人才孵化的关键推动力。
建设了万达高管“浸入式”培养体系:时任万达学院教学副总期间,根据万达商业地产高管流动率高、企业归属感差、管理上简单粗暴的现状,精心策划并实施了一系列高管“浸入式教学”培养体系。
搭建了华润置地学院专业培养体系:时任华润置地培训总监、置地学院执行负责人期间,根据华润置地千亿指标的挑战,围绕人才培养的四大挑战——高端人才培养(如何有效培养高学历、高素质人才,如何提升空降高管存活率)、人才加速培养(如何配合攻城略地的进度,高速度地培养项目管理相关人才)、实践性人才培养(如何通过“战训结合”的手段,在实践中快速培养人才)、多元化人才培养(面对集团的“地产中心多元化”,如何使现有人才具备多元化作战能力),完整搭建了华润置地的专业人才培养体系。
打造了隽御物业于“服务品质+品牌”的金字塔培训体系:帮助服务型企业搭建了基于服务品质及品牌的培训体系(四面金字塔培训体系),定义了全体管理人员的4大培训角色(师傅、导师、培训师及团队),以及结合1套BI手册的标准课程库,使培训参与者的覆盖率达到90%,以培训推动服务品质及品牌提升。
品牌课程
维度一:管理及组织执行力
1、未来已来:事业合伙人机制及实践(合伙人)
2、万达执行力:打造业务执行铁军(执行力)
3、最强骨干:中层管理者领导力与执行力提升(管理能力)
4、启动价值:组织激活与业务创新之道(业务创新)
5、非人力资源的人力资源管理:如何让业务管理者更强大(业务线的人员管理之道)
维度二:人才培养及企业大学
1、人才引爆点:关键业务及高管人才培养策略(关键岗位培养)
2、人才领航:迈向未来的人才战略(人才战略)
3、七步成诗:企业大学构建七步法(从企业大学规划到落地)
4、聚沙成塔:业务岗位经验内化与讲师建设(含11130微课教学法)
5、动静结合:完成最有价值的培训需求及计划(含“雷达侦测”及客户诊断技术)
第一单元:顶层思考——管理者对实施人才战略的重要思考
管理者的两项基本工作:业务战略+组织能力
关键价值链:市场趋势——企业战略——人才战略
典型案例:X企业的战略选择与人才战略的抉择
课堂研讨1:我所在的公司市场环境(三要素:行业发展、竞争对手、政策变化)
课堂研讨2:应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才?
典型案例:人才战争、高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人
人才战略的基础:管理者对人才战略的关注
业务场景1:所有对人的管理,必须基于一种战略性的思考
业务场景2:对人的管理,是业务经理的重要工作
重要工具:人才战略下的管理者三大转变及管理要点
直入场景:五个人力资源管理的场景
价值提示:人才战略价值链与管理者对人才战略的规划与落地管理。
第二单元、落地工具——人才战略的关键技能罗盘
迈向未来的人才发展战略的三个关键词
人才供应链:数量与质量的问题
关键岗位培养:关键管理岗位、核心专业岗位
培养基地:战略、运营、员工成长
TTSC:人才战略管理的业务链条
人才战略要回答的五大问题:挑战、需求、打造、激活、执行
六大关键技能:人才盘点、关键岗位、激活组织、保留人才、人才培养、企业文化
人才战略关键技能罗盘——市场趋势(行业发展、竞争对手、政策变化)
人才战略关键技能罗盘——公司战略(选跑道、选选手、选KPI)
人才战略关键技能罗盘——外延技能(人才盘点、关键岗位、保留人才、培养人才)
人才战略关键技能罗盘——内涵技能(行业发展、竞争对手、政策变化)
课堂研讨:公司战略对人才的挑战(方向、类别、缺口)
战略眼光:如何看待关键岗位(立足现在、放眼未来)
典型分析:关键岗位打造逻辑之供给策略(高层管理、中层管理者)
重要结论:人才战略从制度、流程层面解决的是未来的问题
价值提示:围绕人才战略技能罗盘,做强企业人才战略实施能力。
第三单元:全盘掌握——TOP模型,XX公司业务裂变下的人才战略实施过程
“TOP”人才战略、立体化人才培养、人力资源由事务向人才经营的转型
背景分析:从千亿战略目标到人才挑战
课堂研讨1:请为这家公司规划迈向千亿的人才战略,与老师现场分析
未来3-5年人力资源战略举措(由组织能力、人才需求、外部环境,到人才战略举措)
一张图看透XX公司的千亿人才战略(TOP模型)
T(Talent):明确分层分类人才标准,搭建人才培养和发展的机制
T1-关键岗位管理:定义和范畴(大区)、建立关键岗位人才库
关键岗位管理:关键岗位人才评估模式、潜力评估模型、评估结果应用(四个一批)
关键技能:人才盘点的全过程及多项关键能力
课堂研讨2:人才盘点要“盘”哪些内容,需要卷入哪些人力、物力(流程)?
T2-招聘:外部招聘——百匠新人、新生季、社招
T3-人才交流:内部招聘及人才流动(纵向+横向)
T4-人才标准:素质模型、人才测评、任职资格标准
T5-企业大学(人才基地):从人才挑战到立体化人才培养
T6-文化:一把手工程+全员践行
T7-员工关系:对员工要善
O(Organization):组织能力诊断和组织管控架构梳理、各职能条线管控延伸
O1-岗位序列:明确员工职位发展路径
O2-编制优化:三大特征、四个一批
P(Performance):提升绩效管理的有效性,建立符合未来3-5年人才战略的薪酬管政策
P1-绩效管理:全员绩效管理及样板点建设
P2-薪酬管理:提升关键岗位薪酬竞争力
人才打造的整体逻辑(务实、落地)
课堂研讨3:我们公司的“关键岗位”是哪几类,如何有效打造关键岗位?
五步法:界定、供给、识别、培养、评估
课堂研讨4:总部的关键岗位和区域(业务单元)的关键岗位打造思路有什么不同?
价值提示:围绕TOP人才战略,思考本组织在人才盘点、关键岗位打造等环节的实操。
第四单元:IEA:人才盘点与人才梯队建设的关键思路与方法
人才盘点的关键目的:人才供应链(从摸清家底,到打造供应链)
以终为始:X企业人才盘点工作组织过程(有哪几个要素比较重要)
关键岗位人才盘点主要工作内容IEA框架
I:关键岗位人才信息库建设——3+4
关键岗位人才信息库主要包括七大部分“3+4”
关键岗位人才信息库建设工作及模板
E:关键岗位人才评估——过去、现在、将来
关键岗位人才评估三大要素:过去、现在、未来
要素1、关注过去:重点关注对过去业绩的回顾,当期任务和战略主题达成情况
业绩评估等级及应用说明
要素2、关注现在:对任职者综合表现人岗匹配的评估
人岗匹配操作方式及关键模板
要素3、关注未来:强调对人员未来发展潜力的评估与预测,着眼于人才与组织未来发展
关于潜力定义和特征(EIP :高能、重要、潜质)
潜力评估的“三高”和关键模板
A:关键岗位人才应用——人才梯队与继任计划
步骤一:将人才的业绩与潜力盘点情况分布在人才九宫图
步骤二:建议将人才九宫格中的各类人才,从两个方向考虑应用方式
方向1、九宫格与培训与发展端的应用
方向2、九宫格与继任计划端的应用(关键工具:人才继任图谱)
价值提示:规划人才梯队、识别企业人才荒、打造人才供应链
第五单元:人才培养——人才培养基地(企业大学)从战略到执行落地
人才培养基地的六大思考逻辑
课堂研讨:业务线对人才培养的挑战是什么?
培养基地(企业大学)要产生效果的五大关键引擎(挑战)
问题、均一、供应链、体系、成本
高管对人才培养的作用以及企业大学的建设实务
公司高管是人才培养的主力军(管理者人才培养触点罗盘)
讲师建设:知者为师、打造内部讲师平台生态圈
战训结合:“三位一体式”行动学习系统
物不一定以稀为贵:关于需求的悖论
价值提示:打造企业内部横跨业务链条、区域、职能部门的人才培养基地。
第六单元:激活组织——组织激活的七大引擎与留人技巧
聚焦关键能力:激活组织+保留人才
引擎1、人才流动——TGM人才毛利率(人为什么会走)
引擎2、员工回报——大部分管理者的误区:总报酬模型
引擎3、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考
引擎4、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度
引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化
引擎6、管理现实分析:关于不可替代性人才的分析
引擎7、留人的终极奥秘:关于人才转移成本的分析
价值提示:以七大引擎做强组织内部活力,成为人才吸引、留用的核武器。
第七单元:反求诸己——现场企业及个人个性化问题答疑、解析
对人才战略实施落地的思考及风险案例分析
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